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公益组织怎样管人--小论公益组织的人力资源管理

进入公益圈的这几年,通过各种途径接触了很多不同的公益组织,包括专业社工机构、以志愿者为骨干的国际机构、私募基金会、省级枢纽型机构、大量草根公益组织,大家的组织形态与管理风格各异,由于身在其中或旁观者清,没有先入为主的其他社会经验的影响,加之之前有管理学和心理学的基本知识的储备,萌生了一些思考,在这里简单写出来,以期为中小型、初创期公益组织的管理提供参考。如果有失偏颇,欢迎各位前辈批评指正。

公益组织管理的两个极端

公益组织的管理容易陷入两个极端,一个是功利主义的极端,一个是理想主义的极端。前者的管理理念和方法有点类似于企业或政府,强调规范性,具体体现于强调绩效(如出勤率、筹资目标等)、岗位职责、令行禁止、执行效率等元素,后者的管理偏重人性化、个性化、民主、平等,强调尊重、自主、多元、创新等元素,追求一种自认为的有效性。其实走向这两种任何一个极端都是不合适的。一方面,是因为公益组织及其从业人员不以经济收益或权力地位为主要追求目标,而是以社会效益为主要目标,大量的理想主义者充斥其中;另一方面,也是最主要的,是人性的复杂性所决定的。怎样在两者之间取得平衡,在细节操作上把握尺度,需要领导人具有一定的智慧,这点是在企业和社会组织里面,大家所共同面对的。所以,管理学上讲,管理不止是一种技术,更是一门艺术。

你怎么看待自己的员工,你就会偏向怎样的管理风格。如果你认为人都是自私的懒惰的,你就会想方设法让他不要偷懒,如果你认为人都是有主观能动性的、是有自我实现的趋势的,那么你就会减少监管,投入更多的鼓励和包容。这个问题在管理学上已经有经典的理论总结,很多人也许听说过,即人性假设理论。

这种人性假设是随着社会的发展不断更迭的,先后经历了“经济人”假设(X理论)、“社会人”假设、“自我实现人”假设(Y理论)、“复杂人”假设(超Y理论)、“文化人”(Z理论)假设。X理论主要代表的是工业社会初期在雇佣关系中,雇佣者对被雇佣者的认识,认为人都是为了赚钱,只要给足够的钱就会高兴、就会有效率;后来随着劳动规模的扩大和时间的积累,老板们发现并不是这样,加之“霍桑试验”(百度一下,你就知道)的结论的出现,使得大家认为人不仅仅是关心自己个人的物质利益的,还会追求人与人之间的友情、安全感和集体归属感,所以营造和谐的人际关系可以提高生产效率,即人是“社会人”。这时候已经是上世纪30年代了,这是一个非常大的超越。后来,马斯洛的需要层次理论被提出(这个社工和心理学的人应该都非常非常熟悉),“自我实现”这一概念也被带入管理学,对人性有了更积极的方面的评价,于是企业注重为员工提供挑战自我和发挥潜能的机会。后来又有人相继提出了超Y理论和Z理论,进一步关注人性的复杂和“人在情境中”的不同表现,强调个性化的管理,强调人的需要的多元化,以及这些需要随着年龄、角色、境遇、人际关系和文化背景的变化而产生的变化。

由此可见,管理在宏观层面缺少规范性是万万不可的,但也不能搞一刀切,在微观执行上必须考虑每个人的不同境况和需求,有针对性地进行激励。

公益组织人力资源管理的困难

众所周知,人力资源管理工作有经典的六大模块:人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理和员工关系管理。那么,对应到公益组织的日常工作中,又是什么样的情况呢?

首先,对于大多数初创期组织来说,人力资源规划是空谈,因为中长期的项目数和资金总量都不可预测,上下波动幅度较大的可能性比较高。所以这个规划所涉及到的组织战略、组织框架、岗位设置、人才梯队、规章制度都是不现实的。只有在收入和人才上有一定的能力时,才有资格提这个概念,因为只有这时候你才通过以往的摸索基本锁定了你的机构的愿景使命,去决定你要舍弃的项目和要追求的筹资目标、社会目标。你有项目、有实力,有比较多的员工的时候,你才能非常明确地给每个人制定岗位说明书,并把他们分为明确的不同的部门。这时候,你才有能力招聘更多的人作为人才储备,不至于由于某一个人的离职而影响业务开展。所以,我认为公益组织不必急于做战略规划,包括人力资源规划,否则是自我设限。我们看的,有的老牌机构虽然业务繁杂,但是机构生存的比较好,各项做的都还不错,有的机构过于专一于某一个点或线,反而容易因为外部环境的变化而资金链断裂、解体。

其次,我认为公益组织的招聘与配置过于随意。公益组织由于事多人少、人才短缺、入行门槛低等原因,往往在招聘上比较随意,中高层员工以熟人介绍为主,基层员工以应届大学生和核心志愿者为主,相关负责人借助自身的直觉和已有经验判断认为此人可用后,便入职了。入职后,传播、项目、行政、财务、筹资等工作又往往容易混为一谈,一股脑倾注,不管此人是否擅长,不顾及此人的职业规划。这直接导致了人岗不匹配、员工工作压力陡增、团队内部沟通张力加大,间接导致了员工离职率的提高。在了解员工的工作经历和现实生活处境之外,我个人强烈建议机构招聘时使用专业的职业测评工具,如霍兰德职业兴趣量表、职业性格测试、人格测试。在我所接触的机构中,只有2家明确提出,心理测试是入职面试的必需环节,占所有公益组织的比例非常低。这也从侧面反映出,我们的公益机构的人才匮乏、专业化水平低。在中高层管理人员的选聘方面,最好能有领导风格的测试,因为不同的领导风格可能对组织的文化产生不同的影响。比如,关系型或民主型的领导风格可能不适用于非常强调绩效的组织,而强调专业服务的职位最好不要使用命令型或远见型的人,否则显得过于夸夸其谈、不近人情。MBTI职业人格测试将人的类型分为16种,其中某一些非常适合做服务类、咨询类、专业性的工作,他们是公益组织一线服务人员的最佳人选(如infj型、isfj型等),同时也有一些类型明显不适合从事此领域工作,如果他非要加入进来,我们可能需要更多的其他方面的考量。当然,测试的主持者最好是受过专业训练的,以排除其他因素的干扰,对问卷的有效性做出客观的判断,求职者投其所好地所做的心理测试显然是无法参考的。

值得关注的是,有两个比较时新的观点,已经被一些科学研究所佐证。一是,内向的人并不一定不能担任领导角色。研究表明,内向的领导者比外向的领导者更受下属的欢迎,因为其共情能力强、善于思考与内省、稳重谨慎,能在团队内部维持和谐的人际关系。这样的名人很多,包括比尔盖茨、亚伯拉罕林肯、沃伦巴菲特等。二是,少数人是天生的领导者,大多数人是经过训练之后可以成为领导的,少数人是训练后也不能成为领导者的。这还需招聘者加以鉴别。

还有一类NGO从业者需要被重点关注,即完全以理想为驱动的文艺青年型(也许是文艺中年)。他们是志愿服务组织的骨干分子、有时也活跃在部分大中型公益组织,他们精力充沛、富有激情、个性鲜明、有一定的专业技能、社交能力强,他们中的一些人是大龄单身,主要精力都放在事业上,没有家庭的羁绊。这样的人适用于中短期、节奏快的项目,他们可能对工作环境、工作理念、工作内容有自己的想法或要求,稳定性可能差一些。当他们在这些方面的预期与机构的实际情况有冲突时,离职的可能性就会很大。对于他们的激励应该是特异性的,并且不是以物质激励为主的。

再次,绩效管理是把双刃剑,应谨慎使用。绩效考核的重点在于确定一个全面、准确的指标体系,并且在考核中进行及时、有效地跟进。指标的抽取建立在岗位职业明晰的基础上,考核的质量建立在工作内容可量化、可观察的基础上,但是公益组织的工作很多是无法量化的,岗位职责也不一定非常明确,那么绩效考核就会变得困难。即使在企业中,绩效考核失败的例子也不胜枚举。现在有很多大中型企业使用商业的网上绩效考核系统,要求全公司的员工必须每天实时更新自己的工作进度,以期提高员工工作效率,使工作进度、工作成效可视化。这使工作任务本就繁重的基层工作人员叫苦不迭,这种考核占用了不少工作时间,却带不来直接的价值。我想对于公益组织也是一样,无论对于考核者还是被考核者,绩效管理在一定程度上都成为额外的负担,吃力不讨好,沦为鸡肋。

最后,员工关系管理上,公益组织容易公私不分。员工关系管理是为了缓和企业中雇佣关系的紧张、打破利益驱动的定势而开展的,更多的人文关怀可以提高组织绩效。其包含的要素包括劳动合同签订、辞退及临时解聘、员工冲突处理、工作丰富化、岗位轮换、晋升、内部沟通的管理、奖惩办法的制定与实施,以及时下广为流行的企业员工心理援助计划(EAP)及员工心理素质拓展训练(团建活动)等。公益组织考虑这些问题随意性也更大些,加之行业的特殊性,使得人与人之间的关系过于亲密,缺乏界限。这种情况将为后续工作中可能出现的执行力不强、价值观冲突、恶意离职埋下伏笔。所以,公益组织应在尽量为员工提供特异化激励之外,确定必要的人际界限。

公益组织中最常见的问题

这里汇总几个日常所见的公益组织管理中存在的问题,可结合上述内容略微分析一下。

1、执行力低下,推诿扯皮。造成这种情况的原因可能包括:人际界限不清,导致工作任务分配时拉不下脸来;员工少,工作内容庞杂,每个人对自己的岗位职责不清晰;下达任务不明确,并缺乏及时的跟进或指导;相关员工的工作积极性和主动性未被激发,激励措施缺失或无效;该员工不是适合在公益组织或特定岗位工作的人格类型。必要的情况下,可重新确立界限和规则,并借鉴企业中的部分做法,以中和散漫之风。

2、死板教条、缺乏创新。造成这种情况的原因可能包括:负责人年龄太大,思维方式固化;负责人学习能力差,接受新事物缓慢,视野受限;员工水平有限,缺乏创新能力;管理架构机关化、企业化,缺乏灵活、平等、关怀的组织文化;领导风格偏命令式,由下至上的沟通渠道不通畅。

3、机构长期受到创始人的观念落后、工作能力低下、管理能力欠缺的影响,不能突破。这是非常常见的问题,也是最致命的问题。很多公益组织的发展瓶颈其实是在于领导人,但其本人往往身在其中而不自知,身边的人碍于情面也不会直接当面指出。创始人花钱注册机构,一路走来从关系维护、项目执行、财务管理等各个方面事无巨细地做,付出了大量心血,对机构视为己出完全可以理解。另一方面,成为全职公益人后,此方面的经济收入成为其重要的谋生手段,也是一大原因。但是,从理性角度来讲,当一个机构负责人意识到自己的个人能力已经开始限制机构的成长的时候,他应当向理事会提出辞职,将机构交由更有能力的人打理,以使机构获得新生。从法律的角度来讲,机构注册资金及固定资产从存在的那一刻起就不属于负责人(法人)的个人财产了,有点类似于“捐赠”的意思,机构即使注销后,剩余的资产也“应该按照慈善组织章程的规定转给宗旨相同或者相近的慈善组织”。

4、离职率高。离职率高的原因一般包括:薪资太低、晋升或进步空间不足、不认同机构理念、团队氛围不佳、质疑机构财务透明度或成立动机。甚至有的公益伙伴在离职时,与机构负责人发生强烈的言语攻击,破坏机构资料、对外散布机构机密。出现这种最恶劣的情况的,十之八九是由于机构的做法不符合离职者的理想期望,严重怀疑机构项目的有效性和财务的透明性。这是公益组织中特有的情况,完全不同于企业中员工离职时,多半是因为克扣工资或业务竞争不公平而撕破脸皮。有的人喜欢原因马云的那句“员工的离职原因只有两点最真实:1、钱,没给到位;2、心,委屈了”,先不论马云到底说没说过这句话,首先我是不赞成的。因为这是将复杂问题简单化,钱与心并不是非此即彼或此消彼长的关系,而是相辅相成的。员工离职的原因必须分解开来具体对待,我们上面已经说了,人是“复杂人”、“文化人”,并不是单纯的“经济人”。关于员工的需求有一种易于理解的理论,即从“内在需求”和“外在需求”两个维度将员工分为4种类型。针对不同的类型,采取相应的激励办法。如下图:

图片 1

详见http://www.360doc.com/content/07/0114/13/18051_330134.shtml

另外,在关于激励的理论上,有著名的“激励因素一保健因素理论”可借鉴,有兴趣的朋友可以进入百度百科词条“双因素激励理论”进行仔细的研读。

5、强调理想,忽略实效。出现这种问题的机构主要是一些志愿服务机构,其机构负责人往往没有受过项目设计和项目管理的专业训练,以一颗博爱之心,组织大量自愿者,投入极大热情,轰轰烈烈地去做事情,最终却发现这种资助难以持续,或最终没有改变实质性的问题。有多少农村生计产业扶贫最终失败,有多少公益组织捐赠的电教室被闲置,有多少留守儿童收到文具、衣服后不珍惜,有多少敬老院老人被一遍一遍地洗脚、看文艺演出,我想尤其行业内的人都是非常清楚的。虽然近几年许多人和机构在倡导改善工作方式,但是问题仍时有发生。这样的机构我建议是,负责人要加强学习,掌握深入挖掘服务对象需求、分析问题成因、制定干预策略的思路和工具,同时在志愿者招募上有所甄别,开发专业志愿者的潜力。志愿组织不一定要转型为社工机构,但志愿服务也可以很专业,这只是态度问题或能力问题。

最后,在公益组织团队的最佳人数上,我推崇“7±2法则”,我相信这个神奇的规律,就跟“黄金分割点”一样神奇。这个规律是最先在认知心理学研究中被发现的,后来也有管理学上的研究。常常也听到身边的公益前辈说,真正高效的NGO的人数应该控制在5人以内,人多了就不是NGO了。从职能分工上考虑,假如有一名负责人,一名财务,一名行政,两名项目人员,这5名工作人员就可以构成一个团队了。至于政府购买服务全面放开以后,出现的动辄数十、数百员工的社工机构则是另一回事了。人多的社工机构强调规范是首要的,人少的NGO强调人性化是首要的。

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